Usage des TCC
La Thérapie Comportementale Dialectique (TCD) se présente comme :
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une idée de base ;
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des principes naturels ;
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des méthodes ;
-
une orientation ;
développée par Marsha M. Linehan, chercheuse en psychologie à l'Université de Washington, pour traiter les personnes atteintes d'un Trouble de la Personnalité Borderline (TPB).
La TCD combine :
avec des principes :
-
d'ouverture d'esprit ;
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de relaxation ;
-
de prise de conscience ;
largement dérivés des pratiques Bouddhistes, Taoïstes, comme de la PNL, de l'hypnose, des TCC.
La TCD est la première thérapie qui a expérimentalement démontré son efficacité pour traiter les TPB.
Des recherches indiquent qu'elle est aussi efficace dans le traitement des patients qui présentent des symptômes comme des comportements associés aux troubles de l'humeur (Dysthymie), y compris l'automutilation.
Les éléments clefs de la TCD sont :
avec les principes :
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dialectique ;
-
pleine conscience.
Le principe dialectique :
similaire à son rôle en philosophie, est introduit comme une alternative aux émotions intenses, polarisées.
Plutôt que de réagir aux événements ressentis comme étant parfaits ou insupportables, les patients sont amenés à reconnaître plusieurs points de vue :
La pleine conscience :
est définie comme une méthode pour :
tout en se détachant des appréhensions :
Toutes les TCD impliquent 2 composantes
Une composante individuelle :
-
dans laquelle le couple (thérapeute ; patient) :
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discutent des problèmes survenus dans la semaine ;
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les notent dans le journal de bord du patient ;
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définissent des objectifs dans le cahier des charges du couple (thérapeute ; patient), de traitement hiérarchiques.
L'automutilation comme les comportements suicidaires sont la première priorité, suivies plus généralement des comportements :
En secondaire, sont solutionnés les problèmes de qualité de vie.
Pour terminer sur un travail d'amélioration des conditions de vie.
Lors des thérapies individuelles, le couple (thérapeute ; patient) travaillent à améliorer l'utilisation de ses aptitudes à tisser les solutions.
Souvent, les aptitudes à tisser les solutions en groupe sont observées.
Les obstacles empêchant de réagir correctement définis.
-
Une composante collective :
le collectif, qui d'ordinaire se rencontre une fois par semaine pendant environ deux heures, apprend à utiliser des aptitudes spécifiques qui sont classées en quatre modules :
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Pleine Conscience ;
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Relations Interpersonnelles ;
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Régulation des Émotions ;
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Tolérance à la Détresse.
Ces 2 composantes (individu ; collectif) ne peuvent pas être dissociés car c'est un couple qui doit atteindre la symbiose;
la composante individuelle (thérapeute ; patient) est considérée comme nécessaire pour empêcher les :
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actes suicidaires ;
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problèmes de gestion :
capable de provoquer des incidents lors des sessions en collectifs.
Les session en collectifs apportent au patient les aptitudes essentielles de la TCD, lui permettent d'exercer sa gestion des émotions comme des comportements dans un contexte social.
Le pouvoir des acteurs
Dans toute tribu, des règles formelles sont établies par l'autorité souveraine, le chef, même si les dirigeants ont pensé tout prévoir, il reste toujours des zones d'ombre, dites "zones d'incertitudes" qui sont source de pouvoir tribal, la legitimation d'un pouvoir tribal feodal et mafieux.
L'organisation la plus contraignante laissera toujours une marge de liberté, aussi minime soit-elle, à ses Un-dividus.
Plus il y a de règles (sources d’incongruences pour l'Un-dividu), plus les Un-dividus (acteurs ; pilotes ; cadres) se créent des marges de manoeuvre, obtenant ainsi une source de pouvoir tribal.
Le pouvoir tribal naît de :
Dans la philosophie tribal, Être le seul à détenir une connaissance, un savoir-faire, procure à l'Un-dividu un pouvoir tribal qui ne lui sera disputé que si d'autres apprennent ce savoir-faire. Certains Un-dividus prédateurs tribalistes essaient donc, par tous les moyens, de préserver "leur" zone d'ombre.
Ces zones d'autonomie sont obligatoires pour que vive certaine organisation féodal et mafieuse.
Les libristes web 4.0 doivent pouvoirs répondre à ces questions :
Le pouvoir des pilotes
Voir chapitre 2
Le pouvoir du cadre
Dans un service de soins, le cadre de santé est aussi un acteur stratégique.
Son pouvoir dépend de ses ressources, de ce qu'il a à échanger.
Le cadre de santé décide si l'on a besoin de lui.
Le cadre de santé doit trouver un moyen d'échange puis créer des ressources.
Pour y parvenir, il doit d'abord analyser :
- la structure ;
- les interdépendances (potentiels d'actions web 4.0) ;
- les échanges ;
- les types d'arrangements entre les Un-dividus ;
- savoir qui maîtrise la relation de pouvoir (potentiel d'action web 4.0) ;
- qui maîtrise le pouvoir de structurer les propriétés des relations dans le couple (kernel ; ruche) (concepteur-réalisateur d'OS web 4.0).
(Voir : les erreurs comme les qualités des praticiens
du débutant enthousiaste à l'expert autonome).
Les sources de pouvoir sont multiples
Elles peuvent être regroupées en 4 grandes catégories :
- Compétence (C.C.P.) ;
- ... ;
- Expertise ;
- Monopole.
Cependant, l'enjeu pour un cadre de santé est d'avoir d'autres sources de pouvoir que l'expertise :
- l'utilisation des règles organisationnelles ;
- la maîtrise de la communication de ses canaux.
C'est une des principales sources de pouvoir (web 4.0) à la portée du cadre de santé.
- la maîtrise de l'incertitude des relations avec l'environnement ;
- le développement d'un réseau à double sens (miroir) ;
- surtout la situation à un poste stratégique.
C'est le pouvoir dit du "marginal sécant", c'est à dire d'un Un-dividu qui est partie prenante dans plusieurs "Systèmes d'Action Concret" en relation les uns avec les autres.
Il peut, de ce fait, jouer un rôle indispensable d'intermédiaire, d'interprète, entre des logiques d'action (D.S.A.) différentes, voire contradictoires.
Comme s'il se trouvé dans un tétraèdre en évolution (penser à l’atome de carbone dans le méthane).
Positionnement du cadre
Position de "marginal sécant" du cadre
Le cadre de santé, de par son statut, a une position extrêmement stratégique.
Il est au centre de tout, véritable centre nerveux de l'organisation.
Il travaille en étroite collaboration avec la Direction, la Santé, l'Administration.
Étant issu du monde des soignants, ce qui lui confère une certaine "légitimité" auprès des acteurs de soins, il est en position dite de "marginal sécant".
C'est à dire, à la fois dans chacune des trois logiques (soignante ; médicale ; administrative), comme à la frontière de celles-ci.
Cette position est à la fois un avantage comme une position délicate.
Sa bonne étoile peut être portée ou traînée par le milieu environnant.
Il lui faut une bonne pratique de son tripode de poche personnel (bioéthique ; biodroit ; biopouvoir).
Cette position stratégique peut être un avantage pour le cadre de santé qui peut y trouver une source de pouvoir considérable.
En effet, lui seul, du fait de sa position de centre nerveux de l'organisation, est à même de détenir le maximum d'informations.
Une source de pouvoir immense pour le cadre de santé, s'il sait en faire bon usage.
Il doit, comme tout acteur stratégique, faire en sorte que l'on ait besoin de lui.
C'est lui seul qui peut définir, si on a besoin, ou pas, de ses compétences.
Mais cette position est aussi délicate si le cadre de santé ne sait pas se positionner, se laisse envahir par une des trois logiques (soignante ; médicale ; administrative).
Il lui faut une bonne pratique de son tripode de poche personnel (bioéthique ; biodroit ; biopouvoir).
Concrètement, le cadre de santé se doit de concilier le projet institutionnel avec les styles personnels des uns comme des autres.
Comment faire agir de concert des personnes possédant :
- des trajectoires ;
- des valeurs ;
- des pratiques ;
- des objectifs personnels ;
très divers ?
L'important pour le cadre de santé est de définir clairement ses missions avec sa :
- Direction ;
- Santé ;
- Administration.
Pour clarifier sa position, le cadre de santé doit impérativement s'extraire de la dialectique, quelque peu perverse, dans laquelle il peut se trouver enfermé, celle d'un "cadre-tampon" bouc-émissaire de la Direction comme des personnels, dû à la hiérarchie centralisée d’un système.
Maintenant, il évolue aux contactes de trois système (DSA).
Mais cette position est aussi délicate si le cadre de santé ne sait pas se positionner, se laisse envahir par une des trois logiques (soignante ; médicale ; administrative).
Il lui faut une bonne pratique de son tripode de poche personnel (bioéthique ; biodroit ; biopouvoir).
Le cadre de santé doit d’abord lutter contre les croyances, telle l’idée fausse, partagée par les subordonnés, que celui qui dirige sait.
La deuxième composante du centralisme, partagée également par les subordonnés, est constituée par l’idée fausse que le dirigeant (de service ; d’entreprise ; ... ; de la nation) a un pouvoir illimité comme peut intervenir où bon lui semble, quand bon lui semble, se qui est aussi faut.
En adoptant une méthodologie comme une déontologie scientifiques sur la gestion des ressources des systèmes, il fera comprendre à tous qu’il y a eu recadrage.
Le cadre est un gestionnaire des ressources des Systèmes
Cette clarification est nécessaire afin d'éviter au cadre de santé de se retrouver dans le jeu infernal des "doubles contraintes" ou des "injonctions paradoxales" que peuvent lui faire jouer les Un-dividus des trois logiques :
(Direction ; Santé ; Administration)
Il doit, comme tout acteur stratégique, faire en sorte que l'on ait besoin de lui.
C'est lui seul qui peut définir, s'il l'on a besoin, ou pas, de ses compétences.
En effet, le jeu infernal de la "double contrainte" peut conduire à la "schizophrénie", chacun sait qu'il est facile de manipuler les personnes vulnérables.
De plus, la double contrainte est liée, en partie, à l’utilisation des biopuces de l’e-santé.
Ces situations de doubles contraintes sont fréquentes et en termes de management hospitalier, la plus "évidente" est d'assurer une meilleure prise en charge des patients tout en réalisant des économies en matière de dépenses de santé.
Quoi qu'il en soit, la Direction doit confirmer le cadre de santé dans sa position.
En effet, tout fonctionnement rationnel d'une structure cherchant à atteindre ses objectifs exige la définition à minima de la fonction, une définition des postes.
Important !
Si un chef a au-dessus de lui, comme garantie une structure formelle forte répondant des usages comme des buts du groupe (indépendamment des éléments du groupe) il a déjà de l'autorité car il a le pouvoir de coercition.
La vie commune est attrayante, en même temps que coercitive.
Sans doute, la contrainte est nécessaire pour amener l'homme à se dépasser lui-même (Durkheim, De la Division du travail soc., 1893, p. XVII).
Si la structure formelle est claire, la définition du poste situe comme définit du même coup sa zone d'autorité, les frontières de l'autorité, ses fonctions comme ses responsabilités.
En s'inscrivant dans une structure formelle, un individu se trouve investi d'une position sociale, d'un statut officiel, d'un rôle.
Le terme "investi" signifie bien qu'il reçoit sa position, son statut comme son rôle comme un vêtement civil qu'il est chargé de porter.
Le positionnement est donc influencé par ce que la hiérarchie veut bien donner au cadre de santé, après négociation (analyse fonctionnelle).
Comment celui-ci peut-il se faire respecter si au moindre problème, le personnel s'adresse directement au cadre supérieur ou à la D.R.H. ?
Le cadre de santé n'aura jamais le pouvoir uniquement par son statut.
De plus, le diplôme de cadre de santé ne donne qu'un titre.
Le véritable "leader" est celui qui est reconnu comme tel.
La gestion des ressources, surtout des crises, grâce au développement des bonnes pratiques du tripode de poche personnel (bioéthique ; biodroit ; biopouvoir) étant la base d'une seine gestion.
Le positionnement (web 4.0) du cadre de santé sera une source de pouvoir très efficace.
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